第一部分：什么是运营管理？
1、 什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
2、 运营管理管什么？
演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率、IRR、NVP、ROE等指标
3、 什么是投资项目的项目运营管理？
4、 什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？
5、 什么是计划运营管理？
6、 什么是成本、设计、采购等运营管理？
第二部分：从房地产价值链看计划管控的缺失，从“开项目”到“做企业”
1、 现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
2、 先给你的企业做一个“体检”吧？
→ 战略布局能力评估；→ 土地获取能力评估；
→ 政府公关能力评估（案例：X“川岛芳子”计划）
→ 金融机构融资能力评估；
→ 产品研究与创新能力评估；→ 市场研究与定位能力评估；
→ 合作伙伴满意度评估（案例：A“金桥计划”）
→ 成本管控能力评估；
→ 内部协同能力评估；（案例：M针对企业“内耗”的评估表格）
→ 风险控制能力评估（案例：万科“毒地板”事件）
→ 品牌知名度评估；
.......
3、在了解自身的基础上进行SWOT分析；
4、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估；
5、竞争态势评估；
演练：计算出贵公司的竞争力分数
7、 企业战略地图绘制方法；
案例:X、D、H三家公司战略地图演练
8、 企业BSC平衡计分卡编制方法；
案例:X、D、H三家公司BSC指标演练
9、 企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
案例:X战略计划演练
第三部分：如何解决计划没有变化快？
1、 如何快速取得合理、科学的目标成本？
案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例
2、 如何测算现金流是否满足需求？
→ 合约规划的定义与作用
→ 如何分解科学、合理的合约规划？
→ 营改增后，是增税了，还是节税了？房企如何精确操作？
→ 营改增后，为何要实现“价税分离”？如何操作？
案例：B企业营改增后合约规划模板介绍
3、 如何评估乙方单位能否满足需求？
→ 供应商的甄选标准该如何界定？
→ 案例：Y供方管理考察评估优化案例-施工方、服务方、分包方、材料设备
→ 行业两种常见的履约评估模式介绍
案例：Y企履约评估如何借鉴？
4、 如何评估与盘点人力资源？
→ 案例：H地产是如何节省人力的？（反面教材）
5、项目如何划分合理的分期？如何制定科学、合理的销售目标？
10、 如何确保产、销匹配？
演练：某项目每年的销售目标与开发目标的计算
第四部分：如何降低计划没有变化快？
1、 年度经营计划编制原理与案例；
2、 为什么说计划没有变化快？
→ 案例：BGY如何制定宏观计划，规避计划没有计划快
3、里程碑一级计划：管“经营”
→ 里程碑节点梳理方法与依据
→ 案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析
演练：里程碑节点计划制定方法
4、二级计划：管“全局”
→ 二级计划的梳理方法与依据
演练：给模板中的二级计划找出不足
5、三级计划：管“执行”
→ 三级计划的梳理方法与依据
演练：给模板中的三级计划找出不足
6、工期与人、材、机的投入关系
演练：挖掘机械的投入计算
7、部门计划：管“协同”
→ 部门月度计划的编制方法与技巧
8、 如何解决各部门的协同问题？
→ 案例：D企解决内部协同不力的案例
9、 双代号时标网络计划图的编制与应用方法
第五部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
1、 计划预警降低与缩短工期的方法及运营部门角色的发挥；
2、 首小时产值监督机制；
→ 案例：一次性开除五名员工后，是如何确保产值的？
3、 计划预警的各种方法探讨。
第六部分：房企如何构建自己的会议管理机制？
1、会议卡片的使用方法；
2、会议简报与模板的使用方法；
3、会议点检表的使用方法；
→ 案例：X企业会议点检表
4、项目启动会议的作用与构建方法；
→ 案例：B企业项目启动会模板解析
5、行政人力资源季度运营会议的作用与构建方法；
6、半年度/年度总结会总裁的报告如何做？
7、营销会议体系的构建方法；
8、成本、采购会议体系的构建方法；
9、战略会议体系的构建方法；
案例：X企业各种会议模板展示与解析
第七部分：组织管控，管什么？怎么管？权责如何合理划分？如何有效监控？
1、贵公司该选择什么样的组织管控模式？
2、项目该选择什么样的管控模式？
案例：龙湖、万科组织管控模式解析
3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？
4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？
5、运营管理组织该如何搭建？
6、运营总监岗位职责与素质模型要求；
7、计划专员岗位职责与素质模型要求；
8、项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？管人、管钱、管事该如何切割？
案例：X企业集权与分权的故事
9、如何梳理与制作自己公司的权责分工表？
第八部分：运营与绩效机制如何匹配？
1、各部门绩效指标如何与运营相结合？
案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”？
2、 计划考核的星级标准该如何划分？
案例：一道看似简单，接近100%做错的题目
3、行为态度考核指标从哪里来？
案例：X企业行为态度考核的误区
4、《项目目标责任书》考核指标是从哪里来的？
5、项目节点奖设置方法与案例。
案例：B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平？
第九部分：运营与流程再造
1、什么是流程？别总挂在嘴边
2、如何衡量流程的效率？
→ 为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？
案例：H、X上了OA，效率没有提升的原因剖析
3、流程权责梳理方法
4、流程表单梳理方法
5、流程时限梳理方法
案例：A流程再造前后效率对比分析
李国雄 (我要查询讲师详细信息)
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运营管理
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《房企计划运营管理的误区及计划有效达成的六大手段》 ——李国雄
